Маркетинг поздно узнаёт об изменении продукта. Служба поддержки снова сообщает о проблеме, но сведения не доходят до команды, которая может её решить. Один специалист остаётся единственным связующим звеном между двумя подразделениями. Каждая команда при этом может хорошо справляться со своей частью работы.
Такие разрывы часто называют организационными силосами. Причину легко списать на нежелание людей сотрудничать, хотя нередко дело в устройстве процессов, целей и прав принятия решений. И сама по себе редкая коммуникация ещё не проблема: специализированным командам не нужно поддерживать одинаково тесные связи со всей компанией.
Организационный сетевой анализ (ONA) помогает проверить, где межкомандные связи слабы или зависят от одного человека. Затем эту сетевую картину нужно сопоставить с реальной работой: передачей задач, решениями, обращениями клиентов и опытом сотрудников.
Что такое организационные силосы
Организационный силос возникает, когда команда, функция или локация в основном работает внутри своей группы и слабо обменивается информацией, знаниями или поддержкой с теми, от кого зависит общий результат. Разрыв может проходить между отделами, уровнями управления, профессиональными специальностями или проектными командами.
Граница между группами полезна, пока она поддерживает специализацию и позволяет принимать решения ближе к работе. Она становится риском, если процесс требует обмена через эту границу, а устойчивой связи или понятного порядка передачи задач нет.
Оргструктура показывает подчинение и формальную ответственность, но не все рабочие отношения. Соседние на схеме функции могут почти не взаимодействовать, а сотрудники из разных частей компании — регулярно решать задачи вместе. ONA добавляет к формальной структуре карту таких фактических связей.
Почему возникают организационные силосы
У силоса редко бывает одна причина. Обычно несколько вполне обычных условий усиливают друг друга:
- Разные цели и показатели. Каждая команда достигает своих KPI, но сквозной процесс замедляется на стыках.
- Специализированные знания. Экспертиза накапливается внутри функции, а регулярного способа передавать её другим нет.
- Размытая ответственность. Если у межкомандного процесса нет владельца, важные обновления теряются между ролями.
- Нагрузка и дефицит времени. Люди обращаются к знакомым контактам и решают срочные задачи; поддержание новых связей остаётся за рамками работы.
- Рост и реорганизации. Новые локации, гибридная работа и частые изменения структуры разрывают связи, которые раньше переносили контекст.
- Единственный посредник. Если один человек соединяет группы, коммуникация останавливается, когда он перегружен или недоступен.
Исследование Рэйганса и Макивили показало, что передаче знаний помогают и сплочённость, и широта сети. Внутригрупповые связи поддерживают доверие, а связи с разными кругами позволяют знаниям выходить за пределы команды. Поэтому задача руководителя — не добиться максимальной плотности сети, а понять, какие связи нужны конкретному процессу.
Когда разрыв между командами становится проблемой
Малое число сообщений между отделами ничего не доказывает. Сначала найдите рабочее последствие.
На передаче задачи теряется контекст
Следующей команде не хватает данных для продолжения работы. Сотрудники повторно задают те же вопросы, заново создают документы или слишком поздно узнают требования. Источником может быть слабая рабочая связь, неясный процесс передачи или несовместимые системы — это нужно различать.
Проблема повторяется по разные стороны границы
Одна часть компании регулярно видит сбой, но команда, способная его исправить, не получает деталей или обратной связи. Повторяемость указывает, где останавливается информация, хотя ещё не объясняет почему.
Всю координацию держит один человек
Связующий сотрудник может приносить большую пользу. Но если без него останавливаются решения, запросы и обновления, сеть становится хрупкой, а сам сотрудник рискует перегрузиться. Проверьте, есть ли прямые рабочие контакты и зафиксированные правила, которые поддержат тот же процесс.
Проект работает за счёт личных обходных путей
Команды получают результат, потому что несколько сотрудников знают, кому написать. Пока состав и нагрузка не меняются, это может работать. Надёжного процесса всё равно нет.
Команды не видят работу друг друга
Недостаток видимости важен, когда для решения нужны общий график, клиентский контекст или понимание технических зависимостей. Если работа независима, такая дистанция вполне нормальна. Полезнее спросить, что именно одна команда должна знать о другой и к какому моменту.
Как ONA находит разрывы во взаимодействии
В ONA люди или группы представлены узлами, а рабочие отношения — связями. Источником могут быть целевые опросы, прозрачным образом собранные метаданные коммуникаций или действия в рабочих системах: запросы помощи, благодарности, идеи и сообщения о проблемах. Каждый источник показывает только часть взаимодействия.
Привяжите анализ к рабочему вопросу
Начните с процесса, который зависит от нескольких команд: «Где сведения о проблемах клиентов перестают доходить до продукта?» или «Какая координация перед запуском держится на одном человеке?» Конкретный вопрос задаёт границы анализа и отделяет нужное взаимодействие от общей активности.
Выберите подходящие сигналы
Опрос может показать, к кому идут за информацией и помощью, но зависит от участия и памяти сотрудников. Метаданные дают масштаб, но не раскрывают смысл сообщения. Действия в рабочей платформе отражают только то, что происходило внутри неё. До сбора данных объясните сотрудникам цель, состав данных, доступ к результатам и предполагаемое использование.
Сравните связи внутри групп и между ними
Посмотрите, где повторяются контакты: только внутри команды, между функциями, между локациями или вокруг общего процесса. Для описания кластеризации исследователи используют, среди прочего, модулярность сети. Это характеристика структуры, а не оценка качества сотрудничества.
В исследовании Management Science авторы проанализировали агрегированные анонимизированные метаданные 362 миллиардов электронных писем в 4 361 организации, а также несколько каналов связи внутри одной глобальной компании во время перехода к удалённой работе. В 2020 году модулярность выросла, а состав подгрупп стал менее стабильным. Необычный период и характер данных ограничивают выводы: результат не означает, что любая компания изолирована или что проблему решит больше сообщений.
Проверьте мосты и узкие места
Человек, соединяющий две группы, помогает знаниям перемещаться между ними. Та же позиция может концентрировать слишком много координации. Выясните, какая работа проходит через эту связь, как часто это происходит и смогут ли часть нагрузки взять на себя прямые контакты или понятная процедура.
Сверьте карту с теми, кто выполняет работу
Обсудите найденный паттерн с сотрудниками. Проверьте зависимости задач, права принятия решений, историю передач и клиентские кейсы. По возможности сравните несколько периодов: на один снимок влияют участие в опросе, сезонность, реорганизация и временный проект.
Что делать после обнаружения разрыва
Мера должна соответствовать причине, а не форме сетевой диаграммы:
- для потерянного контекста при передаче — общий формат входящего запроса, обязательные сведения, владелец и обратная связь;
- для конфликтующих целей — несколько общих показателей сквозного процесса в дополнение к функциональным KPI;
- для знаний, запертых в одной группе, — регулярный обмен, документация или совместная работа вокруг нужной экспертизы;
- для перегруженного связующего — прямые контакты между коллегами, распределение координации и учёт этой работы в нагрузке;
- для неясных прав принятия решений — явное описание того, кто даёт информацию, кто решает и как затронутые команды узнают результат.
Не начинайте со всеобщего требования «сотрудничать больше» или с новой серии постоянных встреч. Любая связь требует времени. Сначала измените один процесс, затем проверьте, стала ли нужная передача надёжнее.
Как HiveHR показывает межкомандные сигналы
HiveHR фиксирует рабочие действия внутри платформы: благодарность коллеге за конкретный вклад, идею или сообщение о проблеме. Если команды используют эти механики регулярно, повторяющиеся связи и темы помогают увидеть, где люди обмениваются помощью, какие группы связаны и где одна проблема проходит через несколько этапов процесса.
Эти сигналы не описывают все отношения в компании. Они дают гипотезы, которые руководитель проверяет вместе с сотрудниками и процессными данными. Анализ неформальных лидеров помогает отдельно проверить, кто переносит знания между группами и не перегружена ли эта роль.
Частые вопросы
Что такое организационный силос?
Это ситуация, в которой группа слабо обменивается информацией или рабочими связями с другими группами, хотя общий процесс требует такой координации. Отдельная специализация сама по себе силосом не является.
Как обнаружить силосы между отделами?
Выберите межкомандный процесс, изучите относящиеся к нему рабочие связи и сопоставьте сетевой паттерн с опытом сотрудников и данными процесса. Низкая активность между группами без рабочего последствия ещё не доказывает наличие проблемы.
Чем помогает организационный сетевой анализ?
ONA показывает, как связи распределены внутри групп и между ними. Так можно заметить слабый контакт или перегруженный мост и понять, где нужна дополнительная проверка.
Организационные силосы всегда вредны?
Нет. Границы помогают командам сосредоточиться и накапливать экспертизу. Риск появляется, когда граница блокирует сведения или сотрудничество, необходимые для общей работы.
Как разрушить организационные силосы?
Исправьте конкретный механизм: передачу задач, права принятия решений, обмен знаниями, конфликтующие цели или зависимость от одного посредника. Больше сообщений и встреч во всей компании редко бывает точным решением.
Может ли HiveHR выявить организационные силосы?
HiveHR показывает паттерны в благодарностях, идеях и сообщениях о проблемах, зарегистрированных в платформе. По ним можно сформулировать гипотезу о межкомандной связи, но для вывода нужны разговор с сотрудниками и проверка процесса.
Проверьте один межкомандный процесс
Запустите 30-дневный пилот HiveHR, чтобы собрать первые рабочие сигналы и решить, какую связь стоит исследовать глубже.
Источники
- Reagans, R., & McEvily, B. (2003). Network Structure and Knowledge Transfer: The Effects of Cohesion and Range. Administrative Science Quarterly, 48(2), 240–267.
- Zuzul, T., Pahnke, E. C., Larson, J., et al. (2025). Dynamic Silos: Increased Modularity and Decreased Stability in Intraorganizational Communication Networks During the COVID-19 Pandemic. Management Science, 71(4), 3428–3448.
- Cross, R., Borgatti, S. P., & Parker, A. (2002). Making Invisible Work Visible: Using Social Network Analysis to Support Strategic Collaboration. California Management Review, 44(2), 25–46.
- Jones, A. A., Uhd, J., Kabore, C. D., & Cornett, K. A. (2024). Breaking Down Silos in the Workplace: A Framework to Foster Collaboration. Journal of Public Health Management and Practice, 30(6), E306–E311.